一、項(xiàng)目名稱
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某政策性銀行“十四五”規(guī)劃落地實(shí)施項(xiàng)目
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二、客戶背景
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客戶是一家政策性銀行，致力于服務(wù)國家戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
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三、客戶關(guān)鍵問題
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1.缺乏對戰(zhàn)略管理的長效機(jī)制：客戶尚未建立起戰(zhàn)略閉環(huán)管理機(jī)制，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏清晰、標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)參照，戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措層層分解不清晰，導(dǎo)致舉措難以有效實(shí)施，目標(biāo)難以按時(shí)達(dá)成。
2.缺乏對戰(zhàn)略實(shí)施過程的跟蹤評估：客戶對戰(zhàn)略評估的重要性認(rèn)識不夠，尚未建立完備的戰(zhàn)略評估機(jī)制，戰(zhàn)略評估缺乏連續(xù)地，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差進(jìn)行糾正。
3.缺乏對政策風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制：作為政策性銀行機(jī)構(gòu)，政策風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)有別于其他商業(yè)銀行的獨(dú)有風(fēng)險(xiǎn)，但對于政策風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估、監(jiān)測、控制等，缺乏一套行之有效的管理機(jī)制。
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四、正略咨詢解決方案
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為協(xié)助客戶解決戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評估等問題，建議客戶建立以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)引，年度經(jīng)營計(jì)劃為中心，預(yù)算管理和績效管理為保障基礎(chǔ)的一體化管理體系。
階段一：戰(zhàn)略管理，體系搭建。針對客戶戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析，建議客戶建立戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行以及戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整等戰(zhàn)略管理閉環(huán)，提出戰(zhàn)略審議決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)和實(shí)施機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)體系，幫助客戶制定戰(zhàn)略管理制度辦法。
階段二：戰(zhàn)略解碼，落實(shí)執(zhí)行。根據(jù)客戶“十四五”發(fā)展規(guī)劃，制定“十四五”發(fā)展規(guī)劃落地行動(dòng)方案，對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，明確重點(diǎn)任務(wù)、提出實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略舉措和具體行動(dòng)計(jì)劃，明確責(zé)任主體和節(jié)點(diǎn)要求，確保各項(xiàng)目標(biāo)、任務(wù)可落地、可評估、可考核，制定“十四五”發(fā)展規(guī)劃實(shí)施行動(dòng)方案。
階段三：風(fēng)險(xiǎn)管控，制度先行。根據(jù)客戶實(shí)際制定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)制度辦法，明晰戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)管理的操作流程和各環(huán)節(jié)操作要點(diǎn)，劃分風(fēng)險(xiǎn)等級，明確各等級的劃分標(biāo)準(zhǔn)，形成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、監(jiān)測、控制等一系列機(jī)制方法。
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五、項(xiàng)目效果
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三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行。項(xiàng)目組與客戶共同完成戰(zhàn)略管理閉環(huán)體系建設(shè)，幫助客戶構(gòu)建戰(zhàn)略管理的長效機(jī)制，搭建規(guī)劃落地實(shí)施體系總框架，對“十四五”發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的層層分解，并為客戶構(gòu)建了一套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制?？蛻魧φ宰稍兘o予高度評價(jià)，認(rèn)為項(xiàng)目成果為公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃落地奠定了良好的基礎(chǔ)。