“先有子公司、后有母公司”的集團(tuán)公司總部面臨著戰(zhàn)略方向把控能力不足、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展支撐能力不足、風(fēng)險(xiǎn)把控能力不足等問題，使得“集而不團(tuán)”“各自為戰(zhàn)”現(xiàn)象突出，只有打造高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織架構(gòu)，才能有效支撐戰(zhàn)略落地。
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一、總部組織搭建要點(diǎn)
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加強(qiáng)黨的建設(shè)。堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)是國(guó)有企業(yè)組織建設(shè)的根本要求，集團(tuán)公司總部往往會(huì)設(shè)置專門的黨口部門。常見的黨口部門有黨委辦公室、黨委統(tǒng)戰(zhàn)部、黨群工作部、黨委組織部、黨委宣傳部等等。為提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率，黨口部門往往會(huì)通過(guò)合署辦公的形式開展工作，比如黨委辦公室與董事會(huì)辦公室、總經(jīng)理辦公室合署辦公，黨委組織部和人力資源部合署辦公。
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強(qiáng)化方向把控。集團(tuán)只有明確發(fā)展方向,才能不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大。對(duì)于“先有子公司、后有母公司”的集團(tuán)公司總部更需重視前沿規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)整體的發(fā)展方向進(jìn)行把控，并對(duì)資源進(jìn)行有效配置，以形成較強(qiáng)的發(fā)展合力。在組織設(shè)置時(shí)，對(duì)于戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營(yíng)三大職能根據(jù)需要單設(shè)部門，以強(qiáng)化此類職能，常見的有戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營(yíng)管理部、投資管理部、投資運(yùn)營(yíng)部、規(guī)劃發(fā)展部、運(yùn)營(yíng)管理部、發(fā)展計(jì)劃部等等。這類部門承擔(dān)著支撐戰(zhàn)略決策、推進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵職能，比如總部通過(guò)做好市場(chǎng)研究選擇細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)入，并隨著業(yè)態(tài)增多做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，推動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。同時(shí)，在集團(tuán)公司規(guī)模體量不大的情況下，為避免部門職能工作不飽滿，戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營(yíng)三大職能可合并設(shè)置為一個(gè)部門。
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強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)支撐。集團(tuán)總部多不負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但需履行業(yè)務(wù)發(fā)展支撐的職能。組織設(shè)計(jì)應(yīng)滿足業(yè)務(wù)流程需要，既要體現(xiàn)主價(jià)值鏈活動(dòng)，又要兼顧輔價(jià)值鏈活動(dòng)，確保組織的各項(xiàng)功能模塊，尤其是關(guān)鍵職能模塊全覆蓋、無(wú)遺漏。一是對(duì)主價(jià)值鏈分析確定關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)部門，如開發(fā)建設(shè)運(yùn)營(yíng)主價(jià)值鏈主要包括土地儲(chǔ)備、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等，公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合管控和職責(zé)分工覆蓋全流程。二是對(duì)輔價(jià)值鏈分析確定關(guān)鍵核心職能部門，如對(duì)人、財(cái)、物等進(jìn)行管理而設(shè)置的財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、資產(chǎn)管理部和行政管理部，為支撐主價(jià)值量活動(dòng)設(shè)置的招標(biāo)采購(gòu)部、應(yīng)急管理部、工程管理部等，部門設(shè)置應(yīng)全面涵蓋各職能模塊。
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重視風(fēng)險(xiǎn)管理。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范是國(guó)企改革過(guò)程中至關(guān)重要的一環(huán)，強(qiáng)調(diào)全面筑牢發(fā)展防線?？偛匡L(fēng)險(xiǎn)管理方面職能有全面風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)管理、合規(guī)管理、法務(wù)管理、內(nèi)控管理和紀(jì)檢監(jiān)察等，往往會(huì)設(shè)置專門的部門，比如紀(jì)檢監(jiān)察室、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)部、法務(wù)風(fēng)控部、審計(jì)法務(wù)部、法務(wù)合規(guī)部、審計(jì)與法務(wù)風(fēng)控部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)與審計(jì)部、法務(wù)部、審計(jì)部等等。在集團(tuán)公司規(guī)模體量不大的情況下，為避免總部部門設(shè)置過(guò)度細(xì)分，對(duì)于審計(jì)、法務(wù)、監(jiān)察等職能，會(huì)合并設(shè)置部門。
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二、其他事項(xiàng)
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合理控制部門數(shù)量。組織架構(gòu)搭建必須以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為目的，部門設(shè)置較多可能導(dǎo)致跨組織協(xié)調(diào)難度大，進(jìn)而影響組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率；部門設(shè)置較少可能導(dǎo)致部門職能較雜，進(jìn)而導(dǎo)致部門專業(yè)度不足。因此，建議總部部門設(shè)置要與集團(tuán)規(guī)模體量匹配，并充分體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐，如以產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)建設(shè)為主業(yè)的公司，其部門設(shè)置以建設(shè)、招商等主價(jià)值管理部門為主；辦公室、財(cái)務(wù)等輔價(jià)值鏈部門則相對(duì)精簡(jiǎn)。
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注意不同管理層級(jí)之間職能邊界的劃分。組織架構(gòu)搭建應(yīng)綜合考慮與其母公司和子公司之間的職能邊界劃分，確保職能不遺漏，劃分清晰。如人力資源部門，對(duì)人員的招聘職能的劃分是由總部統(tǒng)一管理并實(shí)施還是授權(quán)子公司進(jìn)行管理和實(shí)施等，不同的邊界劃分會(huì)影響部門的職能設(shè)置。
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綜合考慮區(qū)域特點(diǎn)。組織架構(gòu)搭建除基于自身發(fā)展定位和主輔價(jià)值鏈，以及借鑒同行業(yè)組織建設(shè)經(jīng)驗(yàn)外，還應(yīng)考慮區(qū)域的特色，如為體現(xiàn)黨的重要地位，設(shè)置較為豐富的黨口部門。
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確保上級(jí)單位的要求嚴(yán)格落實(shí)。組織架構(gòu)搭建除支撐自身戰(zhàn)略發(fā)展和提高組織效能外，還要嚴(yán)格體現(xiàn)上級(jí)單位的要求，如為強(qiáng)調(diào)安全職責(zé)的重要性，單設(shè)應(yīng)急管理部。
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除上述要點(diǎn)外，“先有子公司、后有母公司”的集團(tuán)公司總部組織搭建需要綜合考慮多個(gè)方面，包括建立完善的制度體系、強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)以及持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新等。只有全面考慮并逐步推進(jìn)這些方面的工作，才能確?？偛磕軌蚋咝У刂С终麄€(gè)集團(tuán)的發(fā)展。