本文是基于某研究院有限公司科研人員薪酬激勵(lì)管理優(yōu)化路徑的研究。
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科研工作存在著不確定性相對(duì)較高、失敗風(fēng)險(xiǎn)大，科研項(xiàng)目變化較大，無(wú)明確實(shí)施路徑，過(guò)程計(jì)劃性較弱、研發(fā)效果難以準(zhǔn)確衡量且研發(fā)成果應(yīng)用周期較長(zhǎng)等特點(diǎn)。并且，科研工作對(duì)研發(fā)人員的專業(yè)能力要求較高，但個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)難以界定。因此，針對(duì)科研人員的考核激勵(lì)，應(yīng)綜合考慮其工作特點(diǎn)和人員特點(diǎn)，同時(shí)借鑒市場(chǎng)化的激勵(lì)方式，最大限度的激發(fā)科研人員的積極性，實(shí)現(xiàn)員工與公司雙贏。
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一、背景
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某研究院有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）成立于2019年，是央企集團(tuán)全資子公司，是一家一直專注于智能化、數(shù)字化、信息化的高科技企業(yè)，具有高起點(diǎn)、高科技、強(qiáng)支撐等特點(diǎn)。
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科研企業(yè)，研發(fā)技術(shù)人才是核心關(guān)鍵資源，如何最大限度解放和激發(fā)人才作為第一生產(chǎn)力所蘊(yùn)藏的巨大潛能，促進(jìn)科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化，是擺在所有科研類企業(yè)面前的一道難題。公司已通過(guò)協(xié)議制薪酬等市場(chǎng)化手段，積極引進(jìn)行業(yè)高端人才，并通過(guò)協(xié)議制薪酬，與工作業(yè)績(jī)、崗位貢獻(xiàn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)緊密掛鉤，激勵(lì)效果顯著。但是，如何建立科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員價(jià)值創(chuàng)造的有效評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上探索市場(chǎng)化的激勵(lì)方式，深度綁定項(xiàng)目領(lǐng)軍人才和骨干團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共擔(dān)，充分激發(fā)科研人員創(chuàng)新動(dòng)力，是下一步發(fā)展所要解決的核心問(wèn)題。
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二、公司科研人員激勵(lì)考核的現(xiàn)狀與問(wèn)題
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經(jīng)過(guò)診斷調(diào)研，梳理了公司當(dāng)前在科研人員考核與激勵(lì)上存在的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：
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第一，薪酬構(gòu)成較為單一，缺乏針對(duì)性激勵(lì)設(shè)計(jì)。目前公司科研人員與其他職能人員、市場(chǎng)類人員等的薪酬構(gòu)成采取一刀切方式，未進(jìn)行有效區(qū)分，沒(méi)有根據(jù)科研工作的崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容做差異化設(shè)計(jì)，因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)針對(duì)性激勵(lì)。
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第二，薪酬固浮比不合理。主要表現(xiàn)為員工的固定工資占比較低（僅為30%），而浮動(dòng)部分占比太高。一般而言，由于科研工作研發(fā)周期長(zhǎng)、不確定性強(qiáng)、失敗風(fēng)險(xiǎn)大等特征，因此需要科研人員拿出“敢于坐冷板凳”的決心，用于探索創(chuàng)新，不怕失敗，因此對(duì)于科研人員應(yīng)當(dāng)保證其日常收入的穩(wěn)定性。
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第三，浮動(dòng)工資無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)效果。主要原因在于當(dāng)前的浮動(dòng)工資主要為月度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但因當(dāng)前績(jī)效考核存在針對(duì)性不強(qiáng)、主觀評(píng)價(jià)過(guò)多等問(wèn)題，無(wú)法有效評(píng)價(jià)科研人員的價(jià)值貢獻(xiàn)，最終考核結(jié)果無(wú)法拉開(kāi)差距，導(dǎo)致“干好干壞差不多”。
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第四，現(xiàn)有專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向性不強(qiáng)。主要表現(xiàn)為：一方面，類似于年度十大XX項(xiàng)目等的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)少，對(duì)于大多數(shù)人員的吸引力不足；另一方面，部分專項(xiàng)獎(jiǎng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)有待改進(jìn)，未能有效區(qū)分進(jìn)度、成本、質(zhì)量，導(dǎo)致難度大、周期長(zhǎng)、重要性高的項(xiàng)目評(píng)價(jià)反而不如一些短平快、難度小的項(xiàng)目，顯失公平。
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三、市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)優(yōu)化的基本原則
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01、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
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根據(jù)公司競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)和發(fā)展階段，著力構(gòu)建與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬體系。如基于公司的上市要求，須加大集團(tuán)外部的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)占比，因此在激勵(lì)上要向市場(chǎng)化業(yè)務(wù)傾斜。
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02、市場(chǎng)化原則
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以市場(chǎng)為導(dǎo)向，吸收、借鑒外部市場(chǎng)及行業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建與行業(yè)相匹配的分配機(jī)制，吸引和保留優(yōu)秀人才。
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03、績(jī)效導(dǎo)向原則
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員工薪酬與其績(jī)效結(jié)果、價(jià)值貢獻(xiàn)掛鉤，適度拉開(kāi)差距，鼓勵(lì)員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)。
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四、市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的基本思路與方法
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首先，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和科研人員特點(diǎn)，明確差異化激勵(lì)策略。
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研發(fā)工作具有以下特征：過(guò)程和結(jié)果的不確定性均相對(duì)較高；科研項(xiàng)目的周期長(zhǎng)，且過(guò)程變化多，甚至無(wú)明確實(shí)施路徑；研發(fā)效果難以準(zhǔn)確衡量，且個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)難以界定。
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因此，針對(duì)該類科研人員的激勵(lì)應(yīng)注意：該類人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，通常情況下固定部分占比高而浮動(dòng)部分占比低。因此，日常應(yīng)加強(qiáng)科研人員的過(guò)程管理，在此基礎(chǔ)上，只要其正常履職，達(dá)成既定工作成果，即可獲得相應(yīng)報(bào)酬。而科研人員的工作態(tài)度、行為表現(xiàn)等，可通過(guò)績(jī)效工資適度拉開(kāi)差距。對(duì)該類科研人員的激勵(lì)，主要通過(guò)其科研成果為公司創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)，如短期表現(xiàn)為其負(fù)責(zé)或參與的科研工作所產(chǎn)生的專利、論文、標(biāo)準(zhǔn)等科研成果，長(zhǎng)期表現(xiàn)為以上科研成果轉(zhuǎn)化給公司帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。
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其次，通過(guò)設(shè)計(jì)差異化薪酬構(gòu)成、調(diào)整固浮比、優(yōu)化專項(xiàng)激勵(lì)等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的針對(duì)性改進(jìn)。
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一是針對(duì)內(nèi)部不同類型的科研業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)差異化薪酬構(gòu)成，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)。即：針對(duì)應(yīng)用研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)類的科研人員，通過(guò)對(duì)標(biāo)外部研發(fā)人員的激勵(lì)方式及分析公司的激勵(lì)現(xiàn)狀，建立健全獎(jiǎng)勵(lì)方式，以市場(chǎng)化激勵(lì)為導(dǎo)向，助推科研成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)收，對(duì)在科研工作中做出卓越成效的人員進(jìn)行激勵(lì)。針對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)類的科研項(xiàng)目人員，優(yōu)化其薪酬構(gòu)成，增設(shè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，將常態(tài)化考核作為績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù)，將項(xiàng)目考核作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”。
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二是調(diào)整薪酬固浮比，增強(qiáng)科研人員的薪酬保障。科研人員的固定薪酬占比一般較高，通常不低于60%-80%，因此，以公司內(nèi)部各科研崗位承擔(dān)工作的不確定性高低作為依據(jù)，對(duì)固浮比進(jìn)行分類管理，調(diào)整科研人員固浮比。
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三是提出績(jī)效管理改進(jìn)辦法，實(shí)現(xiàn)績(jī)效收益的合理性。通過(guò)構(gòu)建合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，使績(jī)效指標(biāo)兼具相關(guān)性、可衡量性、可行性、周期性和全面性；通過(guò)構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，引入多元的評(píng)估主體和評(píng)估方法來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的科學(xué)、合理、公平和有效性，從而全面提升績(jī)效管理的激勵(lì)作用。
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四是優(yōu)化專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，增強(qiáng)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力。尤其是針對(duì)應(yīng)用研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)類科研人員，短期內(nèi)以揭榜掛帥方式，針對(duì)年度重點(diǎn)項(xiàng)目增設(shè)科研項(xiàng)目獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期看，通過(guò)科研創(chuàng)新獎(jiǎng)、科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)、產(chǎn)品效益獎(jiǎng)和其他個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)等方式，對(duì)科研人員創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行專項(xiàng)激勵(lì)。
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最后，探索實(shí)施崗位分紅、股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期長(zhǎng)期激勵(lì)制度。采用資本化激勵(lì)方式，將個(gè)人利益與組織利益相結(jié)合，增強(qiáng)科研人員對(duì)組織的歸屬感與忠誠(chéng)度。通過(guò)借鑒相關(guān)國(guó)企改革政策，探索技術(shù)、資本等要素參與收益的分配制度，探索科技研發(fā)骨干人員實(shí)施項(xiàng)目參股、期權(quán)制等長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，以彌補(bǔ)短期激勵(lì)的不足，實(shí)現(xiàn)人才、技術(shù)與資本效益最大化。
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綜上所述，科研人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要進(jìn)行多方面的綜合考慮，在實(shí)際操作中既要考慮科研工作本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作性質(zhì)，也要結(jié)合實(shí)際工作中科研人員承擔(dān)工作的確定性程度等。所以，一方面在設(shè)計(jì)的時(shí)候盡量進(jìn)行市場(chǎng)化處理，另一方面也要充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀，通過(guò)市場(chǎng)化的薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)，倒逼內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的管理機(jī)制更加合理。通過(guò)管理方面的螺旋式上升，最終使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的高速發(fā)展階段。