管控體系是指企業(yè)在運營和管理過程中，為確保集團整體戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，對下屬企業(yè)或業(yè)務單元實施的一系列控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和支持機制的總和，有效的管控體系可以提高決策質量和效率、規(guī)范內(nèi)部管理行為，對公司發(fā)展具有至關重要的意義。
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一、管控體系可能存在的問題
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01、管控模式與發(fā)展階段不匹配
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集團公司在選擇管控模式時，沒有考慮到行業(yè)特點、市場競爭態(tài)勢及產(chǎn)業(yè)關聯(lián)程度等因素，導致所選的管控模式與企業(yè)發(fā)展實際不符。集團總部可能因為管控模式選擇錯誤過于集權，導致分子公司缺乏自主決策權，無法快速響應市場變化。反之，總部可能過于分權，導致分子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導。
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02、管控模式未根據(jù)戰(zhàn)略及時調(diào)整
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如果集團公司的戰(zhàn)略定位發(fā)生了變化，而管控模式未能及時跟進調(diào)整，就會出現(xiàn)不匹配的情況。例如，一個從地區(qū)性公司向全國性公司擴張的企業(yè)，如果仍然沿用原有的集權式管控模式，可能會限制子公司的自主性和靈活性，從而阻礙公司的快速發(fā)展。
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03、管控模式與實際管控方式不一致
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集團公司在確定管控模式后，但是并未按照實際管控方式進行。比如戰(zhàn)略管控型應該對重大戰(zhàn)略、投資等進行管理監(jiān)督，但實際一竿子插到底，對子公司日常經(jīng)營活動常常施加影響，不利于分子公司業(yè)務發(fā)展。
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04、各層級功能定位模糊不清
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集團總部不明確自身定位和功能，可能導致承擔了過多的具體業(yè)務操作，而忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置的核心職能。分子公司功能定位錯誤可能導致整體戰(zhàn)略方向錯誤、權責利不對等，不利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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05、管理權責邊界不清晰
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一是總部和分子公司之間的職責劃分不清晰，可能會導致工作重疊或遺漏。
二是總部和分子公司決策權劃分、決策流程不明確，可能導致決策過程混亂、決策效率低下。
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06、管控一刀切，個性化不足
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管控模式與管控方式的選取要針對分子公司實際情況因地制宜，考慮其行業(yè)特點、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營模式、發(fā)展階段、業(yè)務規(guī)模及發(fā)展特點，不同公司管控模式與管控方式均應存在不同。但實際過程中，很多總部對于分子公司的管控相對粗放，管控一刀切，或可能存在部分差異化，但實際差異化的重點與業(yè)務實際情況并不匹配。
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二、集團公司管控體系優(yōu)化思路
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集團公司管控體系的優(yōu)化應該解決四個方面的問題，即“怎么管”、“誰來管”、“管什么”和“管多深”。
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01、怎么管
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主要目的在于明確總部對各業(yè)態(tài)的管控模式。
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管控模式一般分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三大基本模式，以及后續(xù)衍生出“財務戰(zhàn)略型”和“戰(zhàn)略運營型”兩個中間類型的管控模式。其中，運營管控型的集權程度最高，財務管控型的集權程度最低。
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在確定管控模式時，可以通過構建“管控模式分析模型”進行分析。構建模型時可以從戰(zhàn)略重要性、業(yè)務發(fā)展階段、經(jīng)營成熟度、業(yè)務風險影響、總部管理能力、企業(yè)文化/管理風格等維度對業(yè)態(tài)進行分析，進而確定相應的管控模式和管控重點。
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02、誰來管
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主要目的在于明確各層級定位與功能。
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1. 總部：通常定位為戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、資源配置、能力建設、評價考核和風險控制中心，主要發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃與決策、重要資源統(tǒng)籌與配置、核心能力建設與共享、考核評價和風險管控等功能。在設計總部定位與功能時，需要考慮其戰(zhàn)略規(guī)劃、資源能力及分子公司需求，同時建立監(jiān)控和評估機制，并進行及時調(diào)整和優(yōu)化，確?？偛慷ㄎ慌c企業(yè)發(fā)展需求相匹配。
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2. 分子公司：通常被定位為生產(chǎn)經(jīng)營的組織者，負責具體的生產(chǎn)、加工、制造或銷售活動。根據(jù)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場需求，制定具體的生產(chǎn)計劃、銷售策略，并組織資源以確保生產(chǎn)任務的順利完成。作為生產(chǎn)經(jīng)營的組織者，分子公司需要具備高效的生產(chǎn)能力、靈活的市場反應能力和嚴格的質量控制能力。
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03、管什么
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主要目的在于明確總部對分子公司的管控條線。
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基于管控模式和定位，根據(jù)組織的業(yè)務特點和風險分布情況，將管控領域劃分為不同的條線，并確定各條線的關鍵管控事項。業(yè)務層面，可通過業(yè)務價值鏈細化分解形成管控條線，一般包含研發(fā)條線、生產(chǎn)條線、采購條線、銷售條線、品管條線、工程管理等條線。職能層面，可根據(jù)企業(yè)職能分工進行設計，一般包含戰(zhàn)略條線、投資條線、財務條線、人力資源條線、行政管理條線、風險管理條線、企業(yè)文化條線和信息化管理等條線。
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確定管控條線后，進行關鍵管控事項的確定。一是梳理管控條線所涵蓋的業(yè)務流程，主要包括各個環(huán)節(jié)、節(jié)點和關鍵活動。二是在業(yè)務流程中，識別出涉及各層級縱向決策的關鍵節(jié)點和事項。
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04、管多深
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主要目的在于規(guī)范各層級權責。
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根據(jù)管控條線和關鍵管控事項，設計合理的權責界面，確保每個層級承擔和責任與擁有的權利相匹配，避免有責無權或有責無權，確保管控措施與業(yè)務活動相符合。同時設置各層級相應的權限，如起草權、審核權、審批權、監(jiān)督權和建議權等，并通過管控流程或者權限表的方式進行落地實施，確保權限的設置與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務特點相匹配，避免權力過度集中或分散。
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總結：集團公司通過明確管控模式、各層級功能定位、管控條線和權責規(guī)范優(yōu)化管控體系，并同時針對性解決管控體系中存在的問題，最終做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，確保組織穩(wěn)定運營和戰(zhàn)略落地，增強組織的抵御風險能力和可持續(xù)發(fā)展。