一、項目名稱
?
某央企下屬汽車零部件生產(chǎn)制造企業(yè)財務管理流程優(yōu)化項目
?
二、客戶背景
?
該公司始建于上世紀60年代，系國務院國資委所屬的國有大型工業(yè)企業(yè)。該公司管理運作規(guī)范，品質(zhì)保證體系完善，精益制造和精益管理體系健全。在全行業(yè)率先實施了精益制造和ERP系統(tǒng)，擁有精益的裝配生產(chǎn)線和國際水平的加工、檢測、理化、計量儀器等設備。
?
三、客戶關(guān)鍵問題
?
介于該公司處于價值管理轉(zhuǎn)型階段，并形成了“企業(yè)管理以財務管理為核心，財務管理以預算管理為核心，預算管理以成本管理為何核心”的管理理念，將財務管理由傳統(tǒng)核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。成本控制和投資管理作為公司管理的兩項核心重點工作，項目組以此為契機，以流程建設為抓手，對該公司財務管理體系和運營管理體系進行了全面的優(yōu)化。
關(guān)鍵問題一：預算管理問題?？蛻艄绢A算管理缺點主要體現(xiàn)在預算編制、預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，為了進一步發(fā)揮全面預算管理對企業(yè)的推動作用，必須加強這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理與控制。
1、預算目標與業(yè)務目標的銜接不夠，預算目標測算方法不科學，預算目標制定的考慮因素不全面，難以充分挖掘預算責任單位的盈利潛能。
2、預算目標的確定在財務和預算責任單位間存在博弈，導致預算松弛現(xiàn)象。
3、目前，預算執(zhí)行的事中控制不足，預算執(zhí)行差異分析職能和監(jiān)控職能發(fā)揮不充分，預算執(zhí)行分析報告的系統(tǒng)性、規(guī)范性還不夠，無法保證預算執(zhí)行的嚴肅性和可控性，對經(jīng)營決策的支持也不夠。
4、具體的考核結(jié)果應用過程中，還存在考核不全面的情形，僅對預算執(zhí)行情況進行考核，未實現(xiàn)KPI考核和業(yè)務計劃考核與預算考核管理相結(jié)合。
關(guān)鍵問題二：成本價格管理?？蛻艄举M用成本控制較好，但成本價格管理缺乏預算的指引，同時價格達成困難，對研發(fā)、采購、銷售的支持不足。
1、未清晰界定目標成本、標準成本、實際成本三者之間的概念與作用，目標成本制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，需滿足企業(yè)的收入目標、利潤目標及成本目標。
2、目前標準成本管理主要為材料成本，由于信息化系統(tǒng)建設等問題，尚無法實現(xiàn)對生產(chǎn)各個工序進行核算，一些制造費用（如水電氣）只能通過分攤的方式計入各產(chǎn)品標準成本內(nèi)。
3、實際成本達成進行了差異分析，未實現(xiàn)對單個產(chǎn)品全生命周期成本的分析，難以對公司產(chǎn)品決策提供支持。
4、現(xiàn)階段供應商管理水平尚無法做到幫供應商算成本和利潤的要求，如開展供應商幫扶需成立以財務、技術(shù)、生產(chǎn)制造成員為主的項目組，為供應商實現(xiàn)全方位的管理改進與提升。
關(guān)鍵問題三：投資管理?？蛻艄局卮箜椖繑?shù)量多，且投資周期較長，對投資過程管理要求高，但是優(yōu)化前投資管理對過程監(jiān)管嚴重不足。
1、公司重大項目較多，每年都有10個左右，管理難度大。
2、重大項目投資周期較長，投資周期一般在3-5年，投資效益體現(xiàn)較慢。
?
四、正略咨詢解決方案
?
??1.組織設計。
1.1組織理念設計。推動形成了“企業(yè)管理以財務管理為核心，財務管理以預算管理為核心，預算管理以成本管理為何核心”的管理理念，將財務管理由傳統(tǒng)核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。
?
?
??1.2組織能力規(guī)劃。正略咨詢建議要成為企業(yè)價值管理者，財務會計部應該具備面向決策、面向戰(zhàn)略、面向業(yè)務、面向風險、面向服務五種能力，這既是組織優(yōu)化的理念，也是流程優(yōu)化的指導思想。
?
??
?
? 1.3組織架構(gòu)優(yōu)化。從科室設計、崗位設置上向預算管理和成本價格管理傾斜，并通過工作量分析設置了合理的編制數(shù)量。
??2.管理地圖設計。將公司管理架構(gòu)分為四個層次：第一層精益管理體系，具有指導性和綱領性；第二層管理地圖，一覽管理任務的達成路徑；第三層工作流程和作業(yè)標準，是管理的最小單元；第四層知識庫，支撐管理體系運行符合性和有效性。
??2.1創(chuàng)造價值的管理體系，突顯有投入就有效益作用的發(fā)揮，將十大管理會計工具有機融入管理體系的每一個管理單元，使體系運行能夠創(chuàng)造更大的價值。
?
?
??2.2構(gòu)建管理邏輯。管理地圖歸屬于各個部門，構(gòu)建之前需理清部門各職責之間的管理邏輯，構(gòu)建管理邏輯框架，并將全部工作流程重新組合進框架之內(nèi)。
以財務管理邏輯為例：
?
?
??2.3最終形成管理地圖。通過管理地圖，將部門所有工作流程窮盡，并揭示各流程之間的關(guān)系與邏輯，展現(xiàn)各流程相互的作用，明確各流程的輸出與輸入，一覽管理任務的達成途徑，實現(xiàn)流程的閉環(huán)管理。
??3.流程優(yōu)化。正略咨詢從財務/運營地圖中選取核心的流程，進行步驟優(yōu)化、表單優(yōu)化，并對風險點進行重新評估。
?
五、項目效果
?
??在持續(xù)4個月的工作中，正略咨詢項目組的專業(yè)性和方案的落地可操作性獲得了客戶的高度評價。